事因介绍：

16/08/01号 我和哥哥，小磊开始做韵达快递，我把开始做集装箱运输的所有原始资金拿出来投入了进去.

今年08月决定要撤离，整整一年，投入了240万，扣除交易费80万。赔了160万，平均每月赔13.5万元，下图为当时的记录表：

写这篇文章的寓意是总结一下：

1. 盲目的乐观
2. 基础架构的不完善
3. 大家的散漫
4.  财务方面的不透明
5. 总部的刻薄政策
6. 形式不如人        

先说

1.盲目的乐观

做之前大家盲目的自信，价格便宜，区域大，件数多，后期可以衍生的其他行业，殊不知，场地费用的昂贵，总部的费用的高昂，人员的不好用，行业内隐患多，区域的老化及竞争力度的困难，对实际情况的判断失察.当时一股脑的决定做这个，丝毫没有考察上海地区的快递实际情况，太想当然了，没有研究和询过别人

再说

2.基础架构的不完善

从开始干就缺人，不断的招人，不断的基础人员流失，草台班子急着搭建，本来老马都管理不好的事情，前期还主要运用他们的人手，肯定是不行的，很多东西设想的改变，结果发现很多是行不通的，财务主管一直缺乏，操作主管一直没合适的人选，现场负责人员的缺失，小组长的较难培养，客户价格的低廉和同行业的低价揽活，总部关系的薄弱，周边资源的较慢建立，内部软实力的缺乏，流程最后也没建立起来，人员培养最后也没有开展起来，这些都是很大的问题，很大不完善。

接着说

3.大家散漫

小磊工作的懒惰，遇到困难缺乏斗志了，人员不去培养，账目不加力催，有些东西明明可以建立的非拖着一直到现在，另外这个主要取决于激励条件和盈利动力，不能一味的怪员工和管理者

我自己问题也很多，去快递公司较少，账目很少对，业务也没有潜心研究过，说好的自己开发客户送件呢

哥的问题也太多了，不去，拖，只嘴说不行动

其他管理层也没有很多负起责任，虽然姨夫很尽力，但是一个人的努力是有限的，

基础人员的散漫和工资无需，这些都是问题，当然和领导层的不作为有莫大关系

然后说

4.财务方面的不透明

 从开始就没有看老马账目的每月的固定资金，公司及他个人卡的都没有看，除了房租，工人工资，成本开始，总部扣罚，运费低廉这些 他做了拖延及隐瞒，由于外行，没有成熟的经验，财务不通难免的

我们接收后，没有建立正确的正负业务额清算，没有建立完善的财务监管及催账环节，这些我虽然做出一些努力，但是效果太淡，我也有很大责任吧

继续说

5.总部的刻薄政策

开始经营时候，总部的刻薄罚款政策，每日的高额中转费，总部人员的官僚主义，及批复补助的困难重重，韵达很多的不合理，很多的散漫，直到现在我们也没有拿到低于周边同行的优惠政策，成本大家差不多，为何别家政策及补助比较好呢，去找总部的任何人都要想着走管理，他们走形式，哎，我现在还始终觉得这个是主要问题，上述一些东西都是可以慢慢梳理的，这个没有透入进去，是失败的一大主要原因

最后说

6.形式不如人

开始做之前想着快递是朝阳行业，每年的量都在增加及放大，没想到问题这么多，首先场地贵吧还不好找，同行的无须竞争吧，总部还吃走一大半，快递员的难找，国家这方面没什么政策，监管却在加强，通行业转卖及倒闭的那么多，判断严重不足吧，我们也算是努力的，但是形式不如人呀

总结一下：

 1.做生意要挑自己顺手的行业上下游

 2.不要过于相信别人的操控能力及事情得难度

 3.做事情之前要演化，演化，观察，观察，看别人的N种评价

 4.捂好钱袋子，不要乱投资及给自己画饼吃

5. 相信数据，不要完全相信自己的直觉

6.人际搞定真的很重要

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